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                創業者如何ω 做好管理工作?創業者如何進步為一個管理而這第十六個貴賓室者?

                放大字體  縮小字體 發布日期:2021-07-15   瀏覽次數:3
                核心提示:著∑名的創業書籍《精益創業》中強調:創業就是管】理。因為新創企業不僅代表了一種新產品的問世,更是○一種機構制度的更新,所以它需要某種】新的有效的管理方式來實現創新,尤其是要保證在極端不穩定的情況下公司的生存和發展。創業者的管理能力,往往都是逐步提高⊙的。創業者和管理者,有時候需要兩種不同的思維模式。有的公司△規

                著∑名的創業書籍《精益創業》中強調:創業就是管理。因為新創企業不僅代表了一種新產品的問世,更☉是一種機構制度的更新,所以它需要某種】新的有效的管理方式來實現創新,尤其是要保證在極端不穩定的情況下公司的生存和發展。

                創業者的管理能力,往往都是逐步提高的。創業者和管理者,有時候需要兩種不同的思維模式。有◥的公司規模變大之後,創始人需要請專業的管理者來管理公司,自︾己可以更加專註於企業的發展。

                有創業者說過,自己更享受那↓種從0到1的創業過程,而從1到100需要♀的是不同的玩法,需要很專業規範的管理。在創〗業企業的管理中,會遇到如下這些問題。

                一、創業者的自我定位

                管理首先是管自己,而管自己的關鍵在於自己在公司和團隊的定位。

                創業者往往都需要某一個或多個方面的突出能力。比如技々術研發能力,或者是市場銷售能力,抑□或是資源整合能力,甚至是演講融資能力。

                但創業者肯定¤不是 全能的,如果什麽都能自己做,也就不需∞要團隊了。

                有位優秀女性創業者曾說過:“以前內心覺得自己是公司最厲害的人,什麽都想自己做,也經常處於救火的狀態,非常忙亂。後來覺得這樣是有問題的,不利於公司發寄宿展。就讓自已低調下來,走到幕後,主要工作是創ㄨ造環境,讓其他人走上舞臺,去發揮自己的能力▆和創造力,這樣公司才能獲得發展。這☉樣自已也能更好地去做重要但不緊迫的事∮情。”

                凡事都要自己出馬,是老板能力不足的一種表現。

                創業最大的風險是創◣業者自已,企業最大的天花板是創始人自己的學習與成長瘋狂大吼了起來能力。

                有創業者有過這樣的反思:創業的前幾年,自己沒有站在CEO的角度去看待事情,埋頭技術研發◥◥。自己沒有站在一個全局的、企業經營者的角度№看待問題,去做更能促進公司發展的事情,如果能在創業之初去拿一筆天使投資,哪怕ㄨ二十萬、五※十萬元的天使投資♂,去找幾個技術以外的市場合夥人來一起做,把自己的位置真正擺在一個CEO的位置,而不是一個技術員的位置,公司的發展會比現在快很多。

                有位創業者曾經從創造力、勇氣、領導力、財商、經營能力和追求誰讓他們渡雙人神劫完美這六個維度來對比設計師和企業家的思維模式的差異。結果發現,設計師思維↓模式在追求完美上是最高的,而在領導力和財商方面較弱;企業家思維模式在勇氣№№、財商和與領導力上優勢很明顯。如果只註重追求▓作品完美,但沒有領導力的人來進行公司化創業,估計會嚇跑所有員工。當然,回到創業模式。上,他可〇以成為“超級個體”,成為出色設計師,用作品來與人合作。

                有創業者談到了自己的定位也曾出現過偏差:公司剛成立的時候,覺得公司還沒有收入,就沒有必要招人,自己身兼數職,每天忙於∩銀行、稅務、工商、社保等日常瑣事。整天奔波勞累』,導致沒有時間思考公司收人問題,陷入惡性循環無法自→拔。終於有一天,一個導師說了一句話令∑ 她幡然醒悟:創業不是讓你為公司服務,而是要讓公司為你服務。

                從經濟學的角度來說,如果一個人能做就不用成立公司,公司的成立是為了提高效率,優化效率,提高產出。舍別忘了不得把瑣事放手出去,其實是付出了最大最昂貴的⌒ 成本:創始人的時間和公司的發展機會。因而直到現在,每當自己很忙¤的時候,張文傑就回憶一下這句話,問向自己是★不是有什麽地方做得不對了。

                以上這些問題歸納起▓來,就是創業者自己要完成從做事的層面到經營和管理層面的角色變換。

                有創業者在談到這個問題時▲說,創業之後不能光覺得自己個人能力很強,一定要盡快從技術專家身份脫離出來,將工科思維變為商業模式思維。不一定東西做得好,最創新就能成功。要綜合考慮各種因素,比如自己的產品能否建立行業壁ζ壘,而且要從產品思維導向生態思維。

                二、培養團隊刻▽不容緩

                在走訪創業企業的過程中,很多創業者都表示在♀培養團隊上面,重視程度不夠,或者〖成效不夠大。

                “我們經常說要培養團隊,其實沒有真的去做。”董和剛反思到"在公司需要發展的時候,發展能力不夠,項目做不過來。所以培養團隊,真不能光≡說說的,需要花足夠的時間精力去做。”

                一位創業◥者談到過對團隊培養的問題不夠重視,導致了兩個問ζ 題:一是銷售團隊不夠強,轉化率低,十個項目只〓成功一個,就不放心讓銷售去做生怕他們把項目搞砸,只能♀自己做。這樣就陷人了負面循環。二是研發團隊也跟不上,如果接下來的項目過多,就來不及做,這就限制了公司的發展。他反思到:這其實對我是個挑戰,我們想要擴大,必須要走⊙這一步,因為項◥目會越來越多,不可能我一個人去銷售,我現在面臨挑戰就是這個情況。

                培養團∮隊對創業者來說確實是一個很大的挑戰,創業者更多時候自己要充當勇○猛的戰將,去奮力拼搏。高校背景的創業者年齡也都比較輕,聚集人、培養人的觀念和能力會稍微薄弱一些。

                三、扁平化管理的陷阱

                "扁平化管理”是一個那想必會出更高很好聽的詞,但盲目追求或者理解有▂偏差,也是管理上的一個坑。

                管理風格偏向溫和儒雅的邁科技的創始人林賢傑提ㄨ到過,自己與五位同學【合夥人一起創業,逐步☉發展起來,公司↑的風格較為民主,扁平化。這種柔性風格一直延續下來,結果等公司有了數百∮人,這種文化就導致公司執行力很成問題。任何管理層下達的任務,員工都覺得可以商那是量,甚至首先會提出質疑,而不是想辦法去完成。

                有創業者反思到:其實創業者的短板,最終「肯定是公司的短板。如果創始人優柔寡斷會導致公司戰略舉棋不定;如果創始人過於民主仁慈,會導致公司文化№松散,執行力弱;同時,創業者要做好自己的情緒管理,責罵員※工沒有什麽用處,只會導致員工情緒低落,工作效果更差。

                在反思這些問題的時候,創業者顯得很淡定自信。現在的他雖然還是有溫和儒雅的一面,但身上更多的是一種果決和幹同時落到了黑熊王練,懂得反思的創業者都具有很強的成長能力。

                扁平化管@ 理的坑,有創業者也有過深切的體驗,他說:“我覺得創業⊙中真正的坑。或者難題就是管理。人一多。部門一多,溝通▆就會是個大問題。而且開始的時候,做事的都是我們合夥人☆自己,員工沒有幾個,覺得沒有必要建╱立起等級制度,管理過於扁平化,盲目追求平:等溝通。結果後來導致公司管理層權威缺失,決策無法有效地執行。對於管理層安排的任務,員工往往不能積極響應,甚至質疑和爭執。現在我們公司已經有幾╲百人了,在逐步優化和◆調整管理方式。”

                四、招人用人的陷阱誤區

                關於招人和用人的問題。也是』創業者頭疼的問題,因為自己也是剛剛從學校畢①業的年輕人,在人的隨后苦笑道把控上往往缺乏經驗。

                下面我們來看看幾位位創業者的心得。

                A:招聘上,因為急著用人,招聘到不合格的銷售,加上沒有完善的激勵體系,或技術崗位。上招聘了非對口所以的專業人員,導致︻公司付出巨大代價。

                B:最重要的不是留住人,而是第一關:招人。要選@ 那些願意通過艱苦奮鬥來改變命運、改善生活的ω 員工,那些對你的企業、產品、事業∑本身感興趣的,充滿激情的員工。

                C:招聘∏不能勉強。勉強招聘的人,穩定性和向心力自然不高。團隊成員的聚集,還是要看緣分,有緣了,自然能聚到一起。招聘的時候要深入了解員工的需求、動機和期望。而不是光◆講公司的夢想、前景,還要講公司的現實、困境。比√合同重要的是心理契約。

                D:靠物質積累有局限性,我們在實踐中▽發現,一旦員王底薪加提成每月達到三四萬元的◎收人後,激情和工作動力就無法提升了。員工有了這個收入,更需要平衡生活和工作的關系,要去進行消費,享受消費帶來的快樂和自由。所以,對於公司骨幹要有事業等更高層面的激勵機制。

                E:我覺得光●靠KPI的方式對個人進行考核和激勵的模式是會出問≡題的。最能激勵人的不是財富和聲望,而是︾同伴的尊重和信任。因為人都是群居●動物,當我們一起跳舞,一 起劃船,相互影響的時候,人的身體內就會釋放出更多的內啡肽,讓我們更加愉悅和興奮。所以我們更多的是考慮創造這些環境,讓員工享受工作的成就感。

                除了這些心得,還有創業者談到關於員工缺點的問題,告誡大家不要試圖幫助員工改正缺點,公司沒有能力去幫助任何人改正缺點,只能是用一個人的優點卐,把大家的優點長處々發揮出來,形成一個強大的團隊。用人要用長處,避免交給他去▲做可能會暴露出他的短々處的事情。

                五、個人驅動到制度管理

                從管理創業團隊到管理企業,是兩套不同的玩法。對此我們與微譜化學的賈夢虹有過深人的探討。

                問:公司發展大了之後,管理。上會有哪再使用勾魂絲些問題呢?

                創業者:首先是財務費用很難控制,大家都不考慮成本,就是沒有成本意識,都▂是憑著激情在那裏工作,沒有規劃、沒有預算、沒有目標,這個時候其實是很◤可怕的,彼此之間的協調也會不順暢,部門與部門之☉間的協調也會不順暢,這裏銷售招了十個人,那裏技術招了三十個人,大家沒有一個整體的協調和規劃,沒有一個整體的目標管控和彼此的協調。利一百五十億潤會下滑,部門之間的抱怨會增多。公司大了之後你就會發現整個公司就是一個巨人,手腳心肺所有都是要協調的,有一點不協調你會△發現很別扭。

                問:那您是如何應對這個挑戰的呢?

                創業者:還◥是要用西方成熟的管理方法和管理工具吧!包括預算管理、戰略管理、人力資源管理等々々。我覺得業務上要去創新,但是在管理上不要去創新,就老老實實先用好現有的管理方法和工具。比如KPI,畢竟西方管理學研究這麽多年,是一個很有效的管理工具。如果一個創業團隊只有十幾二十個人,沒有KPI我還可以理解,但是這麽大的企業你如果沒有KPI,那是災難性的。

                問:您覺得當時遇到這個問題的時↘候,對您身心產生了什麽樣的影響?

                創業者:影響就是過去◥很習慣、很奏效的事情,突然不←管用了。這時候對你是一個很大的挑戰▓,你會懷疑自己。你首先是震驚,然後是懷疑,接著是嘗試,最後是改你敢怎么樣變,經歷了這樣一個過程。

                所以,這個過程都是來自於從0到1和從1到100階段的差異。你往往發現最擅長的事情,會變成最大的阻礙。直到現在,每當我到下面的一些新的創業項【目。 創業公司,跟他們工作的時候總》是感覺很爽,有從無到有在創造的感覺。

                問:那你還是更喜歡幹從0到1的事情?

                創業者:我覺得大部分創業者◆都是喜歡這樣吧!但隨著公司的壯大,你不得不改黑色背心變自已。比如理念的改變,過去很奏效的理念,或者用起來非常好的理念,到了某個階段這個理念反而束縛你,這是很痛苦的。就像你習慣了右手吃飯,到了另外一◢個國家,比如到了美國,發現用右手用不慣,所有東西︼都是按左手設計的。那這個時候帶給你的沖擊是很大↓的,這就逼著你成長,完成從創業者到管理者的蛻變。

                六、銷售管理與供應商管理

                在談創業的管理問題時,落實到具體情況,創業公司往往會在公司內部的物料管理、采購管理以及銷售管理上出現很多問題。

                一位創業者反思到:在創業初期,幹活的都是股東,沒有什麽嚴格的管理要求,所有人的認知和目標〖都是高度一致的,有事情幾分鐘就可以溝通解決。因而沒有ζ及時建立嚴格的管理流程。但隨著規模的擴大,產生了許√多因為管理制度不完善而導致的問題。比如沒有嚴格的庫存管理制度,導致產生庫存積壓,占用了大量資金,甚至因為產品升級後,原先的庫存變為了廢品;沒有建立嚴格的采購管理流程,導致要生產的時候發現原料不足,需要臨時補充,影響了生產進♂度;也沒有建立精細的財務賬期管理制度,沒有平衡好供應商和代理商的◢賬期,從而使公司獲得資金流轉優勢;等等。

                其實供︾應商管理問題,某家做甲醛測試儀的公司遇到過。

                這家創業公司的創始人當時非常年輕,本科還沒有畢業,由於對行業不熟悉,拿著甲醛檢測儀樣品和設計圖紙去找供應商的時候根本就沒有任何威脅,沒有找更可靠的上海嘉定以及蘇州昆山的供應商,而是憑著自己的印象,去廣東找供應商。

                之後找到一家工廠,預付了■五六萬元的定金。不久對方又說不能做了,需要追加定金,一直加到十幾萬元。不斷接到供應商電ξ話,說出現各種問題,需要進一步增加費用。用了將近兩年時間,產品才出來。

                但這時發現,問題很嚴重,電路板廢品率很高,而且不知道哪個是壞的,得在實際〓環境下,一個個測試。此時籌集的創業啟動資金已經所剩無幾了。

                如果當時在尋找供應商的時候,能請ㄨ教一下業內的前輩,或許就不會遭遇這麽多問題。

                七、創業企業管理錦囊

                通過走訪創業企業,以及查閱各種資料,我們總結出了創業企業管理。上的一些你為什么要幫我經驗,供大家參考。

                (1)找人不能太湊合,要花費時間精力去尋找合適的人,有潛力的人。

                (2)要學會識別正在成長的人才:有強烈的好奇♂心、自學能力△強、不斷造「新東西、更在意自己的進步而不是面子、有獨Ψ立思考能力、方法論明晰、價值觀堅定。

                (3)團隊人不宜過多。只招聘最優秀的人,盡量保持小團隊的狀態。

                (4)所謂領導力,就是要能激發團隊成員內心的渴望和動力。領導力的塑造,真誠是最好的方式,真實和真誠帶來感染力、影響力。

                (5) 學會授權,放權和監督有機結合。不是指導,讓↘員工當助手,而是提供舞臺,設計好機ぷ制,讓他們有發自內心的動力去展現。

                (6)民主傾聽,專制決策。創始人要有能力從公司的角度出發,能夠把每個員工的觀點融入到自己的觀點中,否則決策就會產生副作用和潛在的危險。做到理性的強勢,講道他臉上才掛起了溫柔理的獨裁。

                (7)學會正確地開除人。YC創業營給出的五條建議:①快、馬上。②直說,別繞彎,別道歉,少廢話;最好有第三方在場。③馬上支付應該支付∑的費用。④切斷一切數字系統的訪問權限。⑤馬。上買回所有〗已經落實的期權。

                (8)最難的工作,是創始人自己需要解決的問題,不能指望別人。

                小結

                管理是一門科「學,也是一門藝術。讓我們用80後優秀創業百曉生緩緩點了點頭者、汽車之家創始人李想一段關於創業企業管理的話作為本章結尾。

                李想覺得創業最重要的是有“信心”,三種層面的“信心”:一是對行業和市場的信心,這○種信心其實用處不大。二是對自己的〓信心,相信自己,是能夠做成事情的。第三層面,也是最高層面,是對別人的◣信心,對合@ 夥人和團隊、員↓工的信心。創造出平臺,激發出他們的潛力和熱情,堅定地相信能把事情做成。這就是最好的管理。

                 
                 
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